《深入浅出PMP》摘录

文章目录
  1. 1. 前言
  2. 2. 项目经理职责范围
  3. 3. 项目管理实务
  4. 4. 知识领域
  5. 5. 整体管理

前言

软件项目管理大作业:软件项目管理关键要素分析,3000字左右。
找了一些相关论文和书籍,最喜欢《深入浅出PMP》一书,摘录下喜欢的内容,作业就差不多了。

项目经理职责范围

《PMBOK® Guide》为项目经理定义了4个主要的职责范围:
1、识别项目的需求
想出让项目成功需要什么东西。
2、建立可以达成的目标
规划团队努力的目标以及达成目标的方式。每个人都必须同意这些目标,所以他们所作的决策才能帮助彼此成功。
3、平衡项目的范围、时间及成本
追踪项目执行的情况,并与先前规划的时间进度、预算及质量需求进行比较。每当你改变三者中的任何一个时,另外两个也会受影响。因此,你总是必须对三者一起管理。为了让项目成功,你必须交付你承诺会准时且在预算内完成的东西。
4、满足每个人的需要
与每个受到你的项目影响的人沟通。PM的大部分工作都与沟通有关。

项目管理实务

《PMBOK® Guide》将良好的项目管理实务分为5个过程组:
1、启动
此过程组包含创建及定义项目范围初步版本的过程。
2、计划
这里是你计划如何管理项目各个方面的地方,包括范围、风险、时间、成本、质量等。
3、执行
这里是完成所有工作的地方。在执行过程组中所产出的东西会在下一个过程组中被监视。
4、监督及控制
与计划作比较及根据需要进行调整后所得到的建议。查看从执行过程组所产生的输入,并持续与计划比较。这会帮助你在该做什么能让项目保持在正轨上进行决策。
5、收尾
一旦工作完成,你必须做好必要的文书工作,以便公司对你的所作所为有记录。你还应该确认你的团队被空出,以便他们去做其他项目。

知识领域

9个知识领域贯穿5个过程组:
1、风险
为可能发生的(正面或负面的)事情预做规划并且在事情发生时处理它们。
2、质量
确保你在建立正确的产出并且尽可能有效率。
3、范围
定义项目会(以及不会)完成的任务。
4、采购
定义合约内容并且选择承包商来做你的项目。
5、沟通
建立信息流通的管道,让每个人对项目的相关信息都有清楚的理解。
6、时间
预估完成项目所需花费的时间并确保在所定的项目最后期限内完成项目。
7、整体
让所有人朝相同目标前进并且处理变更。
8、成本
为项目做预算并且追踪正在花费的金钱。
9、人力资源
找到执行项目工作的人并且激励他们。

整体管理

《PMBOK® Guide》将整体管理分成7个过程,通常,人们认为它们是项目经理的“核心”职责。
1、制定项目章程
新项目要完成的第一件事情就是项目章程的制定。那是授权你进行工作的文件,但是它的产生并非总是牵涉到你——往往它是由赞助人直接交给你。没有项目章程,你就没有权力告诉团队成员应该做什么以及什么时候做。

2、制定初步范围说明书
这是展示项目所有目标的文件,你在开始计划项目之前创建它——那就是它是“初步”的原因。当你对项目越来越熟悉,你就会想到更详实的项目范围。

3、制定项目管理计划
项目管理计划是整个《PMBOK® Guide》最重要的文件,因为它指导所有发生在项目上的事。它包含所有的知识领域。项目管理计划的绝大部分是关于当问题出现时该如何处理变更。

4、指导与管理项目执行
完成计划之后就要执行工作了。你的工作是确保每个人正在做他们应该做的事,以及项目创建的产品或服务满足所有利益相关者的需求。

5、监督与控制项目工作
好的项目经理持续监督项目中进行的每一件事。记住,越晚发现问题,修复起来通常就越困难,越昂贵。

6、整体变更控制
一旦发现项目有问题,你必须和利益相关者及赞助人协同合作,找出应对之道。你还应该更新项目管理计划,以反映出为完成项目所需采取的额外步骤。更新项目管理计划也可以确保执行项目工作的每个人对项目现况有共识。

7、结束项目
你对项目所做的最后一件事就是将它结束。确认你对所有事情做好文档化工作……特别是你和团队一路上所学到的经验。你不会知道这些经验什么时候会在其他项目中帮上忙。

这7个过程分别属于5个过程组。制定项目章程、制定初步范围说明书属于启动过程组;制定项目管理计划属于计划过程组;指导与管理项目执行属于执行过程组;监督与控制项目工作、整体变更控制属于监督与控制过程组;结束项目属于收尾过程组。